Fot. D. Stańda

Niektórzy twierdzą, że ITIL jest wymysłem firm doradczych, pomyślanym jako globalna maszynka do robienia pieniędzy. Jeszcze inni, że to zbiór praktyk nienadających się do wykorzystania w administracji. Warto obalić te mity.

Żelazne zasady

Cofnijmy się do lat 80. ubiegłego wieku, w których duże zmiany do światowej polityki wprowadziły rządy Margaret Thatcher. Kompleksowe spojrzenie Żelaznej Damy na politykę i rozwój kraju jest często podawane za modelowe. Pozytywny wizerunek, jaki uzyskała administracja brytyjska, powstał nie tylko dzięki zmianom gospodarczym, ale także głębokim reformom struktur państwowych i agencji rządowych. Liberalna polityka Thatcher sprawiła, że funkcjonowanie organów państwowych zaczęto rozpatrywać w oderwaniu od wsparcia technicznego. Pojawiły się nawet głosy za outsourcingiem niektórych usług bądź wydzieleniem ich do międzyresortowej jednostki. To właśnie thatcheryzm sprawił, że osoby zarządzające Central Computer and Telecommunications Agency uświadomiły sobie, że wydatki na IT są zbyt duże, wyprzedzając tym poglądem resztę świata co najmniej o dekadę. Do tego doszedł problem braku centralnych platform i zarządzania nimi oraz niespójności procesów na poziomie poszczególnych jednostek, a także kłopot z zewnętrznymi dostawcami, którzy "pogrywali" sobie z rządem z pozycji silniejszych wiedzą i technologią (czy to trochę nie przypomina naszej obecnej sytuacji?).

Drugi gabinet premier Thatcher przeznaczył w CCTA środki na projekt, w którym będą zebrane i opisane zasady zarządzania infrastrukturą informatyczną. Pierwsza jego nazwa - Government Information Technology Infrastructure Management Method (GITIMM)
- szybko ewoluowała do Information Technology Infrastructure Library (ITIL). I słusznie, po pierwsze nie była to "metoda", a przewodnik po najlepszych praktykach na rynku. Po drugie, zbiór ten miał formę książkową, był więc biblioteką. Z relacji jednego z uczestników projektu, Ivora MacFarlane'a, wynika, że zmiana nazwy z GITIMM na ITIL trwała jakieś… 45 sekund. Przy tworzeniu pierwszej wersji modelu pracowało jedenastu ekspertów różnych dziedzin zarządzania informatyką.

Uporządkowany przewodnik

Na przełomie wieków właścicielem modeli, metodyk i standardów opracowanych przez CCTA stał się Office of Govertnment Commerce. W instytucji tej, w latach 2000-2001, sfinalizowano projekt zebrania aktualnych najlepszych praktyk w model ITIL (obecnie nazywany ITIL V2), a potem duży projekt ITIL Refresh, który w maju 2007 roku ukazał się światu jako ITIL V3.

To, jaką wartość i spójność ma myślenie reprezentowane przez OGC dla całej administracji, widać w zdaniu wyrażającym ideologię projektu - "Helping Government deliver best value from its spending", czyli "Pomagać rządowi uzyskać najwyższą wartość z czynionych przez niego wydatków".

ITIL to uporządkowany przewodnik po najlepszych rozwiązaniach organizacyjnych i dokumentacyjnych dotyczących zarządzania IT. Zawiera analizę i opracowanie sposobu działania usług informatycznych, opis ich budowy, testowania aż do etapu odebrania i udostępnienia użytkownikom, a następnie utrzymywania gotowego rozwiązania. Dokument ten dotyczy kluczowych kwestii, które pojawiają się już na etapie ustalenia zasad działania jednostki ds. informatyki w instytucji.

Swoje miejsce w modelu ITIL mają nawet takie regulacje prawne, jak ustawa o zamówieniach publicznych, która jest czynnikiem definiującym przestrzeń do świadczenia usług. Możemy tu znaleźć informacje o tym, jakie rodzaje umów odpowiadają poszczególnym poziomom świadczenia usług - SLA (Service Level Agreements), a także jakimi parametrami powinny się one cechować. Z ITIL dowiemy się np. tego, jaki rodzaj testów powinniśmy umieścić w siwz oraz jak bardzo powinniśmy partycypować we wdrożeniu.

Wiadomo, że przeczytanie żadnej książki nie przyniesie rozwiązania codziennych problemów organizacyjnych. Nie wystarczy również szkolenie zorganizowane dla zespołu informatyków. Prawdziwą korzyść można uzyskać dopiero z zastosowania wiedzy pozyskanej w trakcie warsztatów praktycznych i symulacji, podczas których można przekonać się, jakie konsekwencje będą miały poszczególne decyzje.

Pierwsze jaskółki

Warto w tym miejscu odnotować, że w naszym kraju pojawiają się pierwsze jaskółki kompleksowego podejścia do informatyzacji. Utworzono międzyresortowy zespół do spraw informatyzacji, a także przygotowywanych zmian w ustawie o informatyzacji działalności podmiotów realizujących zadania publiczne. Szykują się też zmiany w departamentach zajmujących się informatyką w poszczególnych ministerstwach, jest ePUAP ukierunkowany na usługi dla obywateli.

Mimo wspomnianych pozytywnych zmian nie sposób nie zauważyć, jak daleko nam do brytyjskich rozwiązań. Trzeba jednak wiedzieć, że ewolucja i reformy w administracji zajęły Wyspiarzom ponad 15 lat. Dlaczego nie skorzystać z tych doświadczeń i nie zastosować metody, która sprawdza się w wielu firmach prywatnych i organizacjach rządowych na całym świecie, w Polsce?

Jak zacząć działać zgodnie z mottem o maksymalizacji wartości uzyskiwanych z wydatków budżetowych? Trzeba pamiętać, że to ludzie realizują procesy wewnętrzne. Budowa kompetencji na równi z rynkiem prywatnym to szansa na poprawę efektywności (operacyjnej i kosztowej), a tym samym szansa na rozwój. Rozwój, który może przynieść korzyści nam wszystkim, obywatelom, poprzez łatwiejsze korzystanie z dobrodziejstw e-government.

Lepiej znać wroga

Jednak aby to uczynić, trzeba najpierw wiedzieć, z jakimi problemami borykają się osoby zarządzające informatyką w jednostkach sektora publicznego w Polsce. Wśród "grzechów głównych" na pewno znajduje się brak rozwoju kompetencji zarządzania IT wewnątrz instytucji. A ten element pociąga za sobą następny - nieumiejętność tworzenia specyfikacji wszystkich istotnych warunków zamówienia. Siwz jest przygotowywana przez osoby o niedostatecznej wiedzy na temat rozwiązań, procesów oraz procedur administracyjnych. Kolejnym problemem jest ubezwłasnowolnienie całych resortów przez dostawców sprzętu i oprogramowania (coraz częściej okazuje się, że pomimo wygaśnięcia kontraktu właścicielem aplikacji czy infrastruktury jest nadal dostawca). Na koniec wreszcie trzeba wspomnieć, jak dużym błędem jest myślenie o informatyce z perspektywy "prądu w gniazdku" - czyli o braku strategii i planów wdrożeń, braku ustalonych celów.

Zmiana kultury

Przestawienie się instytucji na zasady ITIL nie jest łatwe. Kluczową koncepcją tej metody jest zmiana kultury relacji działu z innymi działami administracji. Dział IT nie jest już postrzegany jako dostawca infrastruktury, ale dostawca usług informatycznych, wspierających procesy administracyjne (w podręcznikach ITIL są one nazywane procesami biznesowymi). Usługi mają dostarczać klientowi wartości przez umożliwienie mu uzyskania rezultatów, których oczekuje, przenosząc jednocześnie na dostawcę odpowiedzialność za związane z tym zarządzanie ryzykiem i kosztami (patrz: rysunek "Miejsce działu IT w organizacji").

Zgodnie z ITIL kultura relacji w instytucji zmienia się na procesową, czyli taką, w której jasno zdefiniowane są role i zakresy odpowiedzialności, mierniki, wykonywane zadania i linie raportowania do właścicieli procesów. Trzeba brać pod uwagę, że nie każda organizacja jest na to przygotowana. Nie wszyscy pracownicy szybko zrozumieją, zaakceptują zmianę.

Miejsce działu IT w organizacjiZgodnie z ITIL dział IT dostarcza usługi informatyczne, które wspierają procesy administracyjne. Usługi te przysparzają klientowi wartości przez umożliwienie mu uzyskania rezultatów, których oczekuje, przenosząc jednocześnie na dostawcę odpowiedzialność za związane z tym zarządzanie ryzykiem i kosztami.

Stosowanie ITIL spowoduje poważne zmiany w kulturze instytucji, w rolach wewnętrznych dostawców usług i ich klientów. Wymaga to poważnego potraktowania projektu budowy procesów, gdyż nieprzygotowane osoby mogą zniweczyć każdy wysiłek organizacyjny. ITIL, choć zawiera najlepsze metody postępowania dla kierowników IT, jest tylko listą propozycji, z których instytucja może skorzystać. Innymi słowy, ITIL nie daje szczegółowych wskazówek, jak właściwie stosować praktyki, które opisuje. Każda organizacja musi sobie wypracować własne procesy, oparte na zasadach ITIL.

Od usług do wiedzy

Na początku należy skupić się na procesach najbliższych instytucji, czyli zarządzaniu poziomem usług i zarządzaniu katalogiem usług. Są to procesy, w których zostają wynegocjowane i udokumentowane rzeczywiste wymagania i oczekiwania klientów odnośnie do usług IT. Docelowe poziomy jakości świadczenia usług są opisane w katalogu usług i umowach SLA (Service Level Agreement), z tych dokumentów korzystają wszystkie procesy zarządzania usługami IT, w zakresie zarówno projektowania, dostarczania, jak i wspierania.

Równolegle powinien być konsekwentnie budowany interfejs do bezpośredniego wspierania pracowników w codziennym korzystaniu z usług, czyli funkcja Service desk.

Service desk bierze również aktywny udział w zarządzaniu incydentami, procesie odpowiedzialnym za szybkie i skuteczne przywracanie działania usług po awariach oraz obniżanie negatywnego wpływu awarii na działanie instytucji. Ten proces powinien być również wdrażany w pierwszej kolejności, razem z Service deskiem.

Kolejny proces, który sukcesywnie należy wdrażać w organizacji, to zarządzanie problemami. Jest pierwszym procesem analitycznym w eksploatacji, wspomaga Service desk w zakresie budowania bazy wiedzy oraz rozwiązywania nietypowych trudnych incydentów.

Kiedy są już opanowane podstawowe obszary interfejsów z klientami i użytkownikami, zgromadzone oraz zanalizowane dane i informacje z działań operacyjnych, w dalszej kolejności należy zadbać o budowę procesów odpowiedzialnych za implementację zmian (zarządzanie zmianami, wersjami i konfiguracją) oraz zarządzanie wiedzą.

Decyzja o implementacji pozostałych procesów, głównie w fazie strategii i projektowania usług, wymaga już znacznej dojrzałości oraz doświadczenia organizacji IT i będzie podejmowana w zależności od aktualnych potrzeb w organizacji oraz możliwości finansowych.

Radosław Molenda jest specjalistą od analizy biznesowej, optymalizacji procesów obsługi informatycznej, analizy funkcjonalnej i organizacyjnej systemów ewidencji zasobów infrastruktury IT. Brał udział we wdrażaniu ogólnokrajowego systemu informatycznego dla administracji rządowej.

Piotr Słowikowski jest doradcą w zakresie budowy relacji biznes-IT, a także implementacji i optymalizacji procesów po stronie biznesu oraz IT. Wspiera klientów podczas definiowania portfela usług informatycznych, a także wyboru narzędzi wspomagających zarządzanie usługami IT.